استراتژی رقابتی
علیرغم تفاوت نظر هایی که در اجرای رویکرد مدیریت استراتژیک وجود دارد، طراحان سیستم برنامه ریزی معمولا درباره نقش پر اهمیت استراتژی های اصلی اتفاق نظر دارند.
از استراتژی های اصلی می توان استراتژی کسب و کار، استراتژی وظیفه و استراتژی بنگاه را نام برد[۱].
استراتژی کسب و کار بر بهبود موقعیت رقابتی محصولات یک شرکت یا واحد تجاری ( کالا یا خدمات) در یک صنعت یا یک بخش بازار خاص تاکید می کند. استراتژی کسب و کار می تواند رقابتیcompetitive ( مبارزه با تمام رقبا برای کسب مزیت) یا مشارکتیcooperative (همکاری با یک یا چند رقیب برای کسب مزیت علیه سایر رقبا) یا به هر دو شکل باشد. استراتژی کسب و کار نشان می دهد که یک شرکت چطور باید در یک منفعت خاص رقابت یا همکاری کنند.[۲]
استراتژی رقابتی شامل هزینه کمتر و تمایز محصول است که استراتژی هزینه کمتر عبارتست از توانایی یک شرکت یا یک واحد تجاری/طراحی، تولید و بازاریابی یک محصول کاراتر از رقبایش. استراتژی تمایز عبارتست از توانایی ارائه ارزشی منحصر به فرد و برتر به خریدار از حیث کیفیت، ویژگی های خاص یا خدمات پس از فروش محصول. در ادامه به تشریح این مطالب می پردازیم.
استراتژی رقابتی، موقعیتی قابل دفاع در یک صنعت ایجاد می کند که به نحوی که شرکت می تواند بر رقبای خود غلبه کند.[۳] یا به عبارتی مسئله اصلی و اساسی در این گونه استراتژی عبارت است از موقعیت نسبی مؤسسه در درون صنعت مربوط به خود و موضع گیری نشانگر آن است که آیا سود آوری مؤسسه نسبت به میانگین صنعت ذیربط بالا است یا پایین. مؤسسه ای که بتواند به درستی موضع گیری کند، ممکن است میزان بازیافت در خور توجهی کسب کند، حتی اگر ساختار صنعت نامطلوب و سود آوری آن متوسط باشد. (Michal song, Roger J.Calantone and C.Anthony,2002)
این استراتژی، سؤال های زیر را به وجود می آورد:
آیا ما باید با کاهش هزینه ها و در نتیجه کاهش قیمت محصولات خود رقابت کنیم یا باید با توجه به پارامترهایی غیر از هزینه مثل کیفیت محصولات یا خدمات بهتر خود را متمایز کنیم؟
آیا ما باید مستقیما با رقبای اصلی خود برای بزرگترین اما جذاب ترین سهم بازار رقابت کنیم، یا باید در بخش خاصی از بازار تمرکز کنیم که جذابیت کمتری دارد، اما سودآور است؟
گزافه نیست اگر بگوییم استراتژی رقابتی یعنی هنر ایجاد یا به کار بردن برتری هایی که بالاترین تأثیر و پایدرای را داشته و مشکل تر از هر استراتژی دیگری قابلیت تقلید دارند در مقایسه با استراتژی عام، استراتژی رقابتی بیشتر بر تفاوت های میان مؤسسات تاکید دارد تا بر رسالت های مشترک آن هاTomas L.Powers, WiliamHahn, 2004))
مایکل پورتر برای غلبه بر دیگر شرکت های رقیب موجود دریک صنعت، سه استراتژی رقابتی عمومی را پیشنهاد می کند: هزینه کمتر و تمایز محصول و تمرکز. برتری هزینه و تمایز، به نوبه خود از ساختار صنعت مربوطه چشمه می گیرد. آنها پیامد توانمندی مؤسسه، در برخورداری بهتر از رقبایش هستند و استراتژی تمرکز به دو گونه است:
تمرکز بر هزینه
تمرکز بر تمایز. Tomas L.Powers, WiliamHahn, 2004))
۱٫۳٫۴٫۲٫ تمرکز بر هزینه:
یک استراتژی از نوع هزینه کمتر است که هدف آن بازارهای انبوه است(Alan Waing and Alan Glendo, 1998) و مؤسسه می کوشد تا در رشد صنعت خود تولید کننده ای کم هزینه باشد. مؤسسه دامنه عملیات گسترده ای دارد و به اعضای بسیاری در آن صنعت خدمت می کند و حتی ممکن است در زمینه صنایع مرتبط نیز فعالیت داشته باشد. این گستردگی مؤسسه غالبا برای برتری هزینه حائز اهمیت است. منابع برتری هزینه متنوع بوده و به ساختار صنعت ذیربط بستگی دارند. این منابع ممکن است شامل موارد زیر باشد:
۱صرفه جویی در مقیاس
۲- استفاده حد اکثر از ظرفیت، تولید و پیش بینی دقیق
۳- پیشرفت های تکنولوژی
۴- تأثیرات یادگیری/ تجربه (White, 2010)
۱٫۱٫۳٫۴٫۲٫ استفاده حد اکثر از ظرفیت تولید:[۴]
هنگامی که تقاضا بالا است و از ظرفیت تولید به طور کامل استفاده می شود، هزینه های ثابت یک شرکت روی واحدهای بیشتری از کالا سد شکن می شود که این موضوع باعث کاهش قیمت تمام شده می شود. اما وقتی تقاضا کاهش یابد، هزینه های ثابت روی تعداد واحد کمتری از کالاها سد شکن شده و بنابراین قیمت تمام شده هر واحد کالا افزایش می یابد. این بدان معنا است که شرکتی که توانایی سطوح بالاتر استفاده از ظرفیت تولید را دارد یا از طریق پیش بینی بهتر یا از طریق سیاست های محافظه کارانه افزایش ظرفیت و یا از شیوه قیمت گذاری رقابتی قادر خواهد بود نسبت به یک رقیب با مقدار و توانایی یکسان، قیمت تمام شده پایین تری داشته باشد.
۲٫۱٫۳٫۴٫۲٫ صرفه جویی در مقیاس[۵]
غالبا با افزایش بازوی یک کارخانه اشتباه گرفته می شود. افزایش در استفاده از ظرفیت تولید که هزینه های ثابت را سد شکن می نماید می تواند باعث ایجاد قیمت تمام شده کمتر برای هر واحد کالا گردد. صرفه جویی در مقیاس پیش از استفاده از ظرفیت تولید به اندازه سازمان مربوط می گردد. اصل مرکزی و شاخص این صرفه جویی این است که در بعضی از صنایع، هزینه های تولید هر واحد کالا در تاسیسات بزرگ کمتر از تاسیسات کوچک است. به طور خلاصه شرکت بزرگتر قادر خواهد بود در هزینه های ثابت، هزینه های غیر مستقیم کارگری و هزینه مواد اولیه هر واحد کالا صرفه جویی نماید. اگر هزینه های هر واحد کالا در کارخانه های بزرگ کمتر نباشد، شرکت از این مقیاس برخوردار نخواهد گشت. در واقع، مقیاس غیر اقتصادی زمانی ایجاد می شود که یک شرکت چنان تاسیسات بزرگی احداث نماید که هزینه های اجرایی مستقیم و سردرگمی های ناشی از افزایش بوروکراسی، هر گونه صرفه جویی بالقوه در هزینه های را در خود محو نماید. (Gilad, 2008)
.۱برنامه ریزی و مدیریت استراتژیک – جیمز براین کویین، هندی میتنزبرگ و رابرت ام.جیمز مدیریت استراتژی (فرایند استراتژی ) ترجمه دکتر صائبی، ۱۳۷۶، مرکز آمورش مدیریت
.۲ مبانی استراتژیک. جی دیوید هنگر توماس ویلن، ترجمه محمد اعرابی و داوود ایزدی، دفتر پژوهش های فرهنگی، ۱۳۸۱
۱٫Bent Dreyer, Kjell Granhaung, 2004
۲٫Bent Dreyer, Kjell Granhaung, 2004
متن فوق تکه ای از این پایان نامه بود
برای دیدن جزئیات بیشتر ، خرید و دانلود آنی فایل متن کامل می توانید به لینک زیر مراجعه نمایید:
