پایان نامه توانمندسازی روانشناختی رابطه بین رهبری تحول¬گرا و رفتارشهروندی سازمانی

مدل توانمندسازی روانشناختی اسپریتزر

اسپریتزر بر مبنای آزمون مدل توماس و ولتوس در سطح کارکنان میانی یک سازمان تجاری و کارکنان سطح عملیاتی بیمه، عوامل مؤثر بر توانمندی روانی و نتایج حاصله از توانمندی روانی را در قالب مدل تصویری چنین بیان می دارد. ایشان نگرش به توانمندسازی را به دو دیدگاه ایستا و پویا تقسیم بندی می کند. در دیدگاه ایستا اعتقاد بر این است که توانمندسازی تفویض تصمیم گیری در یک چهارچوب روشن است. پاسخگویی تفویض می شود و افراد در برابر نتایج مسئول هستند. اما در یک نگرش پویا توانمندسازی پذیرش ریسک، رشد، تغییرات، درک نیازهای کارکنان، مدل سازی رفتار توانمندساز برای آن ها، تیم سازی و ترغیب رفتار همکارانه، تشویق ریسک پذیری هوشمندانه و اعتمادکردن به افراد در اجرای کار است. به هر حال هریک از دو دیدگاه ایستا و پویا دارای نقص است و ترکیبی از این دو مورد نیاز است. و در نهایت توانمندسازی باید در عباراتی شامل اعتقادات اساسی و گرایشات شخصی تعریف شود.

ایشان معتقدند برای حرکت از دیدگاه پویا چهار گام لازم است:

1. ایجاد چشم انداز روشن و چالش برای رسیدن به آن
2. وجود گشودگی در سازمان (جریان باز اطلاعات) و انجام کار تیمی
3. برقراری نظم و اعمال کنترل
4. وجود حمایت سازمانی و اخساس امنیت و ثبات (Baird-Wang,2010).

 

 

ز) مدل باندورا [۱]

باندورا اعتقادات خود از اثربخشی و نقش آن را در احساس توانمندی شخصی مفهوم سازی کرده است. حاصل پژوهش وی معرفی مدلی با چهار عنصر به این شرح می باشد (Maccoby,2009):

• استفاده از حمایت احساسی مثبت در فشارها و هیجانات کاری
• استفاده از ترغیب و تشویق مثبت
• داشتن مدل از افراد موفقی که اعضای آن ها را می شناسند
• تحقق تجارب واقعی از تسلط در انجام موفق کارها

ط) مدل ایده­آل نولر[۲]

در این زمینه نولر (۱۹۹۱) مدلی چهار بُعدی برای توانمندسازی که وی آن را مدل ایده آل می نامد را ارائه کرده است. وی بیان می کند که ما از توانمندسازی فردی یا گروهی از افراد در یک موفقیت معین وقتی که دارای شرایط زیر هستند سخن می گوییم(فرهنگی و اسکندری،۱۳۹۲):

• توانایی کامل تصمیم گیری را دارا هستند.
• مسئولیت کامل اجرا هر نوع تصمیم را بر عهده دارند.
• دسترسی کامل به ابزارهای مرتبط با تصمیم گیری و اجرای آن را دارند.
• مسئولیت کامل پذیرش پیامدهای هر نوع تصمیم گرفته شده را دارند.

این حالتی ایده آل است و به صورت مداوم در سازمان ها مشاهده نمی شود. جزء حیاتی این تعریف، تأکید بر تمایل شخصی به قبول مسئولیت پیامدهای عمل انجام شده و تصمیمات گرفته شده می­باشد.

 

 

ک) مدل فورد و فوتلر[۳]

نگرش اقتضایی به توانمندسازی منجر به شکل گیری مدل هایی مانند مدل فورد و فوتلر (۱۹۹۵) شده است. با توجه به دو بُعد محتوای شغل و زمینه ی شغل و ترکیب آن ها با فرایند تصمیم گیری می توان به این مدل دست یافت. محتوای شغل شامل وظایف و رویه های لازم برای انجام یک شغل خاص می شود، ولی زمینه ی شغل سریع تر از این است و در ارتباط با وظایف و محیط خارجی سازمان نیز قرار دارد. از آنجایی که سازمان ها حاوی مشاغل گوناگون هستند و نیازمند متناسب سازی این مشاغل  با مأموریت ها، اهداف کلان و عملیاتی سازمانی هستند می توان این دو بُعد محتوا و زمینه را در یک نمودار به تصویر کشید. هر دو بُعد نمودار مشتمل بر گام های عمده فرایند تصمیم گیری می باشند. بُعد افقی افزایش اختیار در تصمیم گیری درباره ی محتوای کار و بُعد عمودی افزایش اختیار تصمیم گیری درباره ی زمینه های شغلی را همزمان با افزایش مشارکت تصمیم گیری، نشان می دهند. حاصل ترکیب این دو بُعد پنج نقطه است که از نظر میزان درجه توانمندسازی متفاوت هستند (Baird-Wang,2010).

و) مدل بلانچارد، زیگارمی و زیگارمی[۴]

در این مدل، مفهوم ایفای نقش مربیگری، ارشاد و انتخاب سبک مناسب سرپرستی از جایگاه ویژه برخوردار است. در رویکرد مرشدانه مدیر به افراد کمک می کند تا ارزش ها و سنت های سازمانی را درونی سازی کنند. مدیران فضای کاری ایجاد می­کنند که افراد بیش از آن که به دلایل بیرونی برانگیخته شوند با دلایل درونی به انجام کار بپردازند. یکی دیگر از جنبه­های مرشد بودن و رشد دادن زیردستان آن است که مدیران نقش یک الگو را برای فردی که می خواهد او را به ثمر و نتیجه برساند بازی کند. اگر مدیر نقش خود را در کمک به دیگران برای رشد درک نکند تلاش های توانمندسازی موفق نخواهد بود. برای اجرای توانمندسازی در ادراک از نقش مدیر تغییر صورت می پذیرد، مدیر باید کارکنان را به عنوان نیروهای بالقوه ببیند که باید به ظهور و فعلیت برسند. این فرایند را به خوبی مربیگری یا مرشد بودن نامیده اند که عبارت است از (فرهنگی و اسکندری،۱۳۹۲):

1. تعیین سطح مهارت کارکنان.
2. مطلع ساختن فرد از اهدافی که باید به دست آید و اهمیتی که این اهداف برای کل سازمان دارند.
3. اجرای آموزش های مورد نیاز.
4. اجرای حمایت مناسب سرپرست بر مبنای سطح مهارت کارکنان.
5. سبک هدایتگری در موردی که فرد مهارت پایین دارد.
6. سبک مربیگری برای وظلیفی که فرد مهارت دارد ولی تجربه یا انگیزه ی کافی ندارد.
7. سبک حمایتی برای وظایفی که فرد مهارت اجرا دارد ولی هنوز اعتماد به توانایی های خود برای انجام کار ندارد.
8. سبک تفویضی برای وظایفی که فرد با انگیزه و دارای توان کامل باشد.
9. اطمینان از رشد مداوم مهارت های فرد توسط واگذاری مسئولیت های جدیدی که سطح بالاتری از سرپرستی را می طلبد.
10. ارشاد کارکنان تا جذب فرهنگ سازمانی و ارزش های توانمندسازی.
11. حذف موانع ساختاری در سازمان.
12. اطمینان از فراهم بودن منابع مورد نیاز، یا اطمینان از مهارت فرد در کسب آن ها.
13. حمایت از استمرار توانمندسازی.
14. مشارکت دادن افراد در اطلاعات مربوط به خود افراد و اثربخشی سازمانی.

[۱] Bandora

[۲] Noler

[۳] Ford & Fotler

[۴] Blanchard, Zigaremi & Zigaremi

 متن فوق تکه ای از این پایان نامه بود

برای دیدن جزئیات بیشتر ، خرید و دانلود آنی فایل متن کامل می توانید به لینک زیر مراجعه نمایید:

 

متن کامل